长期主义

    序言
第1部分 致股东的信
1997年 一切以长期为重 _36
1998年 痴迷 _44
1999年 为长期打基础 _51
2000年 从长计议 _59
2001年 品牌形象是我们最珍贵的资产_64
2002年 造福用户就是造福股东 _70
2003年 长期主义思维 _74
2004年 关于财务的思考 _77
2005年 决策 _83
2006年 发展新业务 _87
2007年 传教士团队 _91
2008年 逆向倒推 _96
2009年 制定目标 _101
2010年 关键利器 _105
2011年 创造的力量 _110
2012年 内驱力 _118
2013年 “太棒了” _124
2014年 三大创见 _144
2015年 “大赢家”可以为诸多尝试买单 _158
2016年 抵御“第二天” _174
2017年 打造高标准公司文化 _182
2018年 直觉、好奇心以及畅想的力量 _200
2019年“善”用规模 _211

第2部分 生活与工作
01 一生的赠礼 _224
02 普林斯顿的关键一刻 _226
03 “我选我人生”：普林斯顿大学2010届毕业班演讲 _228
04 足智多谋 _233
05 我为何放弃对冲基金去卖书 _236
06 挖掘问题的根源 _240
07 创造财富 _241
08 Prime服务的理念 _242
09 放眼三年后 _244
10 亚马逊云服务的理念从何而来 _246
11 Alexa，人工智能，机器学习 _248
12 实体商店与全食超市 _253
13 收购《华盛顿邮报》 _255
14 信任 _259
15 工作与生活的协调 _261
16 人才招聘：你想要雇佣兵还是传教士 _263
17 决策 _265
18 竞争 _268
19 政府审查与大型企业 _270
20 气候宣言 _272
21 贝佐斯第一天基金 _278
22 探索太空的意义 _283
23 对于美国，今天仍是第一天 _299

    【放眼长期】衡量公司成功与否的最基本标准，是创造的长期股东价值。用户和股东的利益短期来看并非趋同，放眼长期，却会趋于一致。
【痴迷用户】公司的核心在于对用户痴迷，而不是对竞争对手痴迷。因为用户永远不会满意，也会带动你前进。但痴迷于竞争者的公司如果看到对手都在身后，会把脚步放慢。
【高速决策】决策分两种：1.单向门决策——决策不可逆转且事关重大，需要谨慎相待。2.双向门决策——做完决策之后如果事实证明有误，仍能够退回原处，则可以进行权力下放。
【找到人才】公司的成功与否，在很大程度上将会取决于吸引和保留积极进取的员工的能力，每一个人都必须从公司主人翁的出发点进行思考，因此也必须真正扮演起主人翁的角色。
【第一天心态】要有大公司的体量和小公司的热情。庞大的组织保持“第一天”的生机的秘诀：发自内心对用户痴迷、抵制流于形式、拥抱外部趋势，以及高速决策。
本书是亚马逊创始人杰夫·贝佐斯对于亚马逊从诞生伊始到成为互联网帝国的全面思考，也是第一本由贝佐斯亲自署名并出版的作品，包含了23封写给股东的信以及贝佐斯自述亚马逊的发展历程。

         第一章： 1997年 一切以长期为重 1997年，亚马逊公司跨越了许多座里程碑：截至年底，我们已经为超过150万用户提供了服务，收入增长838%，达到了1.478亿美元，尽管竞争激烈，我们的市场领导地位仍然得到了拓展。 然而，这只是互联网产业发展的“第一天”，如果我们执行得力，这也是亚马逊公司的“第一天”。在今天，电子商务为用户节省了开支和宝贵的时间。在未来，通过个性化服务，电子商务的探索进程会加速。亚马逊公司利用互联网为用户创造真正的价值，并在此过程中，希望建立一个经久不衰的品牌，甚至进入现有的大型市场之中。 目前，较大的企业尚在调动资源和寻求线上的机会，刚刚接触线上购物的用户们也有意愿建立新的关系，我们有一个机遇的窗口期。竞争格局仍在快速演化。许多大型企业已经带着可信、可靠的产品上线，并投入大量精力和资源来打造知名度、流量和销量。我们的目标，就是迅速巩固并拓展自身现有的地位，同时追求其他领域的电子商务机遇。在我们瞄准的大型市场中，我们看到了巨大的机遇。这种战略并非完全没有风险：这需要庞大的投资和果决的执行，来对抗那些特许经营中的老牌领军者。 一切以长期为重 我们相信，衡量公司成功与否的一个最基本的标准，便是我们创造的长期股东价值。这一价值是我们拓展和巩固自身现有市场领导地位的能力的直接结果。公司的市场领导地位越稳固，经济模式也就越牢靠。市场领导地位能够直接转化为更多的收入、更强的盈利能力、更快的资本周转速度，以及与此相应的更高的资本回报率。 我们的决策始终反映着这一专注点。首先，我们会用最能反映我们市场领导地位的指标对自身加以衡量，即用户和收入的增长、用户重复购买的频率，以及我们的品牌实力。为了着手打造一个持久的品牌，我们已经开始并将继续展开积极投资，从而对我们的用户群体、品牌及基础架构进行拓展和利用。 出于对长期的关注，我们的决策及权衡利弊的方式或许会有别于其他一些企业。因此，我们希望与大家分享我们在管理和决策上的基本方针，以便让作为股东的你们更加坚信，这种方法与你们的投资理念是相合的： 我们将继续坚持不懈地专注于我们的用户。 我们的投资决策要继续基于长期市场领导地位的考虑，而不是看短期盈利或是华尔街的短期反应。 我们将继续以分析的方式来衡量我们的项目及评估投资的有效性，放弃那些无法提供满意回报的项目，并追加那些表现很优项目的投资。我们要继续从我们的成功和失败中汲取经验和教训。 看到获得市场领导优势的充分可能性时，我们要进行大胆的投资，而不要谨小慎微。这其中的一些投资会带来回报，有一些则不会，无论成败，我们都能从中学到宝贵的一课。 在优化财务报表的表象和优选化未来现金流的现值之间，如果非要做出选择，我们会选择后者。 在（竞争压力允许的范围内）做出大胆抉择的时候，我们会分享我们的战略思考过程，以便让大家自行评估我们所做的长期领导力投资决策是否合理。 我们会努力精简开支，保持我们精益的企业文化。我们清楚，不断巩固具备成本意识的公司文化的重要性，尤其在一个容易出现净亏损的行业里。[ 1997年，亚马逊的净亏损为3100万美元。] 为了平衡对于增长的关注，我们也要注重长期盈利能力和资本管理。在这一阶段，我们选择将增长放在优先位置，因为我们相信，规模对于充分实现我们这种商业模式的潜能是至关重要的。 我们将继续专注招聘和留住那些多才多艺、天赋异禀的员工，也会继续通过发放股票期权而非现金来为薪酬加权，在早期尤为如此。我们深知，公司的成功与否，在很大限度上将会取决于我们吸引和保留积极进取的员工群的能力，这些员工中的每一个人都必须从公司主人翁的出发点进行思考，因此也必须真正扮演起主人翁的角色。 我们不敢贸然宣称上述内容就是所谓“正确”的投资理念，但至少这就是我们的投资理念，如果我们对自己既已采取和将会继续沿袭的措施都不明晰，那么就无异于玩忽职守了。 以此为基础，我们想转而回顾一下公司的业务重点、在1997年取得的进步，以及对未来的展望。 对用户痴迷 打从成立伊始，我们的重点就是为用户提供令人无法抗拒的价值。我们发现，曾经被誉为“全球等”[ 原文“World Wide Wait”，是对万维网“World Wide Web”的戏称。 ]的互联网，至今仍然龟速。因此，我们便着手为用户提供一些他们无法通过任何其他途径获取的东西，并开始提供书籍销售服务。我们给他们带来了任何实体商店都无法提供的选择范围（我们目前网店的体量，足够占据六个足球场），并通过方便好用且便于搜索浏览的方式，将商品呈现在一家全年、全天候开放的商店中。我们对提升购物体验保持着一丝不苟的关注，并在1997年对我们的网店进行了大幅优化。目前，我们为用户提供礼券、一键下单购物[ 亚马逊的一键下单功能允许用户使用上次购买已填

    ★亚马逊创始人杰夫·贝佐斯首部作品